Billets d'Humeur

Les brèves (pas tant que ça !) de la mouette rieuse

Empêcher l’Entreprise de se Défaire…

en plagiant A. Camus après mon post précédent pour « Empêcher le Monde de se défaire », qu’en est-il de celui de l’Entreprise ? Mais est-ce vraiment une recommandation raisonnable que de ne pas vouloir la défaire? A l’heure où tout se transforme, pour faire court, où pour chaque certitude d’hier, une remise en cause structurelle semble s’interposer, au contraire, gare à celui qui ne défait pas, devrait-on dire! Mais est-ce tout autant bien raisonnable ? En mettant en perspective les dé-tricotages proposés tels que l’agilité ou la bienveillance, par exemples, bien des questions se posent: en réalité, elles sont réponse et nouvelle à quels problèmes pour que l’Entreprise s’y défasse opportunément?

Il est de bon ton de considérer que devant la complexité du monde qui nous bouscule à grands pas et l’amplitude et la profondeur de la désorientation qu’elle provoque par ce qu’il en advient et tout ce qu’elle touche, il faille s’adapter pour survivre. Si vous n’en êtes pas, changez de lunettes ! Vite.

Pour s’adapter, mieux vaut pouvoir anticiper la situation pour s’y préparer et agir en conséquences, pour pouvoir disposer de l’attitude adéquate le moment venu. Mais qui dit adaptation dit changement et qui dit changement dit renoncements. Pas facile de se repenser ! En même temps, à cause ou avec, après ou parce que la complexite et/ou la nécessité d’adapation, parce que l’on a fait le tour de ce que l’on pouvait « posséder » ou pas sur cette voie-là, peut-être aussi parce que le monde s’est rétréci en se mondialisant, le replis et la conscience de soi génèrent une montée de l’individualisme avec son exigence de reconnaissance : penser, influencer, agir, admirer. Avec et par un seul petit tweet ! Et comme pour consommer : le tout immédiatement. Partout.
Donc au travail pourquoi ne pas disposer des mêmes facultés, des mêmes prérogatives: un tweet, un mail ; une information, une attitude ; une adhésion, une décision. Immédiate. Sinon, au moins comprendre pourquoi ? De là, trouver et donner du sens à la conscience de mon interdépendance dans l’organisation, il n’y a plus qu’un petit pas : quel partage du pouvoir de décision ? Comment est-il organisé ? Et quand le Client « devient » en réalité le véritable patron, puisqu’il peut aller ailleurs, mieux vaut réagir, vite (immédiatement) et bien (satisfaction) !

Plus rapide, plus adaptable, plus flexible, plus concernée : plus agile ! Voilà, si j’ai bien compris, le nouveau paradigme explicatif de l’organisation « agile » dont on se réclame. Force d’exemples « startupés » à l’appui, réussis of course, avec des collaborateurs épanouis et motivés, managés par des leaders « bienveillants »… puisqu’on a déjà défait les chefs depuis longtemps, surtout les « petits » !

Le chêne et le roseau

Sans vouloir ni gâcher leur plaisir à les décrire, ni diminuer les profits qu’ils peuvent en tirer, n’en déplaise aux gourous de ces doctrines, il m’est difficile de m’exclamer sur cette Loi immuable de l’Evolution qu’ils présentent comme originale et innovante : la Loi de l’adaptation. La Fontaine et Esope, bien avant lui, l’avaient déjà prêchée avec leurs sentences irrévocables : « contrairement au chêne, le roseau plie mais ne rompt pas ! » Agilité par excellence. Les dinosaures n’ont pas su, ils n’ont probablement pas pu changer de lunettes ! Mais bien des chefs d’Entreprise, tient on dit « chef », comme autant de maîtres Jourdain pour la prose, et depuis bien des années, ont su s’adapter, voire anticiper, avec une réelle flexibilité : se démarquer du concurrent, s’attirer les faveurs du Client, donner à ses collaborateurs de quoi trouver leur motivation dans le projet industriel, composer avec les atermoiements législatifs, intégrer les revendications des partenaires sociaux, déjouer les pièges de la trésorerie pour préserver la profitabilité au mieux ou la confiance des actionnaires et des banquiers au moins ! Ce n’est pas de l’Agilité cela ?

Que diable, en quoi est-ce nouveau ? Parce qu’il s’agit maintenant d’un concept, on peut le mettre en modèle ? Mais à quel problème répond-il concrètement ? Différemment ? Mieux ?
– concrètement d’abord ? Je vois très mal le fait que l’opérateur de la chaîne de montage automobile puisse décider de changer rapidement son mode opératoire seul, même avec agilité, sans se poser les questions de la répétabilité et de l’assurance du résultat? Depuis trente ans au moins, on lui propose d’identifier les problèmes qu’il rencontre et de participer à des groupes de travail pour les résoudre, avant ou après de produire, mais pas pendant. Mais c’est vrai qu’à l’échafaudeur, au maçon, au plombier, on lui demande de se débrouiller et de faire de son mieux en faisant gaffe sur son chantier!
Ce n’est pas une question d’agilité, c’est une question de culture et donc de méthodes.

– Différemment ? Comment le management peut-il identifier un problème et le traiter s’il n’apprend pas des difficultés qu’il rencontre ? Peut-on accepter d’imaginer qu’un manager débutant soit resté débutant toute sa vie ? Ce n’est pas respecter l’Homme qu’il y a dedans que d’oser penser cela. Maintenant, à l’aider à apprendre plus vite, plus systématiquement, plus efficacement, il est d’autres méthodes que de le mettre dans la piscine et de le laisser seul transposer les belles théories de la grenouille à plat ventre sur le tabouret ! Mais c’est vrai qu’au mot management, on n’a pas pris le temps, partout, de mettre des sens opérationnels et répétables derrière des verbes d’action, ni surtout de les mettre en interdépendance ! Alors certains brassent encore, juste avec leurs convictions, dans leur eau. De grâce, ne leur parlez pas d’agilité, mais de respect, dès lors que vous ne les jetterez plus, vous, ceux qui l’y mettent, dans l’eau froide.
Ce n’est donc pas non plus une question d’agilité, mais encore une question de culture, de méthodes et de construction de cette interdépendance.

– Mieux ? Il y a quelques années, à la faveur des ordinateurs qui se sont installés à leur poste de travail, les conseillers clientèle des banques, comme d’autres métiers bien entendu, se sont vus dotés d’informations bien plus significatives et déterminantes que celles dont ils avaient besoin pour « prendre » les décisions de leur fonction : autorisations de découverts, prêts, etc… Leur pouvoir de délégation n’ayant pas suivi, ils s’en trouvèrent bien frustrés, voire démotivés. Si donc, cette délégation se définit à hauteur d’une enveloppe pour chaque Client de chaque conseiller, le risque global de la banque est la somme des risques pris par chacun d’eux ! Raisonnable de donner le pouvoir de décision « illimité » pour pouvoir être agile? Non, bien sûr. Alors dites-moi en quoi l’agilité répond à cette dimension du risque global, acceptable par une organisation ? De grâce, ne parlez pas d’agilité, dès lors qu’il s’agit d’interdépendance responsable. « Immédiatement » est, en réalité, la réponse à quel problème ? Souvent, au constat qu’il est trop tard ! Si tel est le besoin du Client, comment s’organiser pour le satisfaire en éliminant (limitant) le risque global ? De toutes les façons, ce n’est ni complexe, ni définitif, surtout pas un problème de piscine dans laquelle nager avec « agilité » !
Serait-ce aussi une question de culture, de méthodes, de construction et d’humilité ou son contraire, de rigidité?

Les changements d’acuité des sept paradigmes

Plutôt que de changements, je devrais d’ailleurs, parler d’évolution de l’acuité des paradigmes sur lesquels reposent nos progrès. En effet, pour sacrifier à la mode des clés, il me semble qu’ils soient au nombre de sept ces paradigmes explicatifs de nos progrès. En réalité et tout simplement, il me semble que ce qu’il faille, reconsidérer ou défaire, c’est la rigidité avec laquelle on considère que les réponses qui ont été apportées sont « immuables ». Le chêne semble être plus crédible que le roseau. Il me semble tout autant, que les concepts qui doivent (veulent) refaire le monde de l’entreprise ne sont qu’une façon de s’aider à accelérer ce que nous avons toujours du faire : s’adapter pour exister. Ce qui change, c’est qu’il faille le faire plus souvent (tout le temps) et lutter plus rigoureusement (méthodologiquement) contre les certitudes que nos réussites cristalisent ou dans lesquelles nos convictions qu’elles forgent, nous enferment: l’égo !

1. C’est vrai que ce n’est pas d’aujourd’hui qu’est né le Client. Ce qui est vrai, par contre, c’est que depuis l’inversion de la courbe de l’offre et de la demande (1974, quand même), c’est lui qui a le pouvoir du choix et non plus celui qui offre. Et dire que certains n’ont pas encore compris et que l’interdépendance dans les organisations pour le suivre n’aie pas encore été construite. De ce point de vue, l’agilité c’est comme si l’on demandait à un orchestre de jazz de jouer la 9ème de Beethoven : chaque musicien prend l’initiative qu’il pense être adaptée selon sa maîtrise de son instrument.
2. C’est vrai que ce n’est pas d’aujourd’hui qu’est née l’innovation. Ce qui est vrai par contre, c’est que la vitesse avec laquelle on innove est déstabilisante et exponentielle : pas un secteur n’est à l’abri, pas un produit ou service qui n’est pas impacté. Chez vous qui y veille ? Ah, vous pensez ne pas être concerné ! Votre agilité vous permettra de rattraper le train qui vient de passer !
3. C’est vrai que les rameurs savent depuis longtemps que ce n’est pas l’optimum de chacun qui fait gagner le bateau, mais leur capacité d’alignement et de focalisation. Ce qui est vrai par contre, c’est que bien des organisations récompensent encore leurs managers en fonction de leurs performances individuelles ! Mieux, il serait bon qu’ils puissent y prendre des initiatives, dit l’agilité !
4. C’est vrai que « les seuls qui aiment le changement se sont les bébés mouillés ». Mais c’est vrai aussi que le changement, c’est la seule chose qui a fait progresser le monde avec « l’insatisfaisant comme moteur fécond ». Et dire que certains résistent encore ! Demandez aux rameurs : si l’on doit s’adapter (s’arracher) pour gagner la course, il faut faire évoluer l’alignement par rapport à celui des autres bateaux : augmenter la cadence et/ou la puissance de mouvement. C’est l’alignement qui évolue et les comportements qui s’y ajustent. Tous. L’agilité est la capacité de faire les deux dans cet ordre. En quoi est-ce nouveau ?
5. C’est vrai qu’aux échecs, avoir prévu le coup d’après voire encore celui d’après, vous oriente vers la victoire. Mais savoir en plus intégrer l’anticipation des coups de l’adversaire et vous y adapter, vous assure probablement des chances sérieuses supplémentaires. Qu’en est-il de votre lecture des ruptures dans le contexte de vos marchés et des conséquences de vos décisions si vous n’en tenez pas compte pour les revoir ? L’obsolescence.
6. C’est vrai que la Nature nous avait enseigné depuis longtemps que « rien n’y est immuable » et que Darwin nous a démontré l’omniprésence de la Loi de l’Evolution. Mais c’est vrai aussi que les formulaires de l’administration proposent toujours le numéro de Fax au lieu du mail, et que les temps sont comptés pour ceux qui n’adaptent ni leur management ni leur organisation aux besoins ! Certains sont d’ailleurs déjà morts de n’avoir pas voulu, et pas que les petits.
7. C’est vrai que « l’infiniment grand est à l’image de l’infiniment petit » et qu’il faut beaucoup apprendre pour évaluer l’ampleur de ce que nous ne connaissons pas. D’où l’humilité devant les certitudes de son égo. Mais, c’est vrai aussi que la complexité n’est qu’une question de temps :
– soit pour l’avoir identifiée trop tôt, mais cela, c’est pour les savants et les chercheurs,
– soit pour vouloir la traiter trop tard, et là, c’est une question de manageur, car tous les problèmes sont nés petits. Demandez à l’incendie ! La veille et la capacité d’analyse des signaux faibles, serait-ce aussi cela de l’agilité ?

« Le changement est une porte qui ne s’ouvre que de l’intérieur » disait Tom Peters, joli mot pour conclure mon propos qui s’appuie sur l’ouverture d’esprit et l’absence de rigidité pour m’expliquer et savoir intégrer le concept d’agilité, sans doute. Et avec les sept paradigmes explicatifs sur lesquels repose l’adaptation, il est bien des chantiers à ouvrir et à conduire pour y défaire nos habitudes au profit de l’évolution et du progrès.
Oui mais, on n’a jamais fait comme ça, Albert !

– Comment définir un paradigme, Maître ?
– C’est un modèle de référence que tu appliques et que tu adaptes aux circonstances, Disciple ?
– Mais si je l’adapte, je ne l’applique plus, Maître ?
– Essayes de rentrer avec agilité dans un 38, toi qui fait du 46, Disciple !

Gérard Leidinger

Posté le 19 janvier 2017
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